Godt motiverte og engasjerte medarbeidere er et ønske og en drøm for de fleste arbeidsgivere.
Hvorfor? Fordi motiverte mennesker opplever arbeidsglede, de skaper bedre resultater, leverer høyere kvalitet, bidrar til innovasjon, og jobber mer effektivt.
Og hva er det som motiverer oss mennesker?
Det handler om handlingsrom og ansvar, om å bli involvert og hørt, bli verdsatt, anerkjent og sett. Det handler om tillitsfulle og gode relasjoner til ledelse og kolleger.
Hvordan er det i virkeligheten?
Det kan synes vanskelig. Vi har spurt et representativt utvalg medarbeidere og ledere i norske virksomheter om hvordan de opplever dette på sin arbeidsplass. Svarene viser at færre enn seks av ti medarbeidere opplever å bli involvert i viktige beslutninger som påvirker arbeidet eller arbeidsmiljøet, at ledelsen viser en oppriktig interesse for dem og å få tilbakemelding på den jobben de gjør. Seks av ti opplever at ledelsen søker og svarer oppriktig på forslag og ideer, at man blir verdsatt for å prøve ut nye og bedre måter å gjøre ting på, og at godt arbeid og ekstra innsats blir satt pris på. Det er også kun seks av ti som rapporterer at ledelsen er gode til å vise retning og bidra til trygghet.
Samtidig oppgir fire av ti at de får tildelt mye ansvar, og at ledelsen stoler på at medarbeiderne gjør en god jobb uten å se dem over skulderen. Behov for selvbestemmelse er et grunnleggende menneskelig behov, og avgjørende for indre motivasjon. Men motivasjon og arbeidsglede handler også om trygghet og tydelighet, åpenhet og involvering, og om å bli sett og anerkjent.
Hva er det som skal til?
De beste lederne har en genuin tro på menneskers betydning. De tror på medarbeidernes kompetanse og motivasjon til å gjøre en best mulig jobb. De tør å gi slipp, og å gi medarbeider handlingsrom, myndighet og forutsetninger til selv å ta beslutninger.
Samtidig er de tett på. De er tydelige på retning, og sikrer gjensidig og tydelig forventningsavklaringer.
Det viktigste verktøyet for å få dette til i praksis er tette, hyppige og gode én-til-én-samtaler med hver medarbeider.
Gode én-til-én-samtaler kjennetegnes av hyppige samtaler mellom leder og medarbeider. Samtaler som bidrar til å skape bedre resultater for både leder og medarbeider.
Hvordan gjør du det?
Én-til-én-samtaler er viktige, men ikke like lett å få til i praksis. Mange ledere hevder at de snakker så ofte med sine medarbeidere at det ikke er nødvendig med egne samtaler. Men én-til-én er langt mer enn disse samtalene. Det er selve kjernen i hvordan få til det gode tillitsbaserte lederskapet mellom leder og medarbeider i hverdagen. Dette er arenaen hvor leder og medarbeider etablerer og vedlikeholder gjensidige forventninger og forpliktelser. Både når noe fungerer, eller ikke fungerer, kreves det at man er «tett-på».
- Kommuniser hensikten tydelig!
Effektiv én-til-én-oppfølging bidrar til å koble den enkeltes bidrag til overordnet mål, sikrer medarbeiderens delaktighet i egen utvikling, gir leder innsikt, innspill og læring, og bidrar til å styrke åpenhet og tillit mellom leder og medarbeider.
Vær tydelig og bruk tid på å sikre at du og medarbeiderne har felles forståelse av hensikt. Én-til-én hviler på gjensidighet, og leder må sikre at medarbeiderne også ser eget ansvar i å bidra til at dette gir ønsket effekt. Det er begges ansvar, men leder må ta det første steget.
- Lag struktur rundt samtalene – ikke byråkrati!
Gode én-til-én-samtaler er systematiske, støttende, framoverskuende, hyppige, ubyråkratiske og smidige.
Planlegg og avtal faste, regelmessige samtaler i kalenderen. Her er det viktig å gjennomføre, og ikke kansellere eller utsette på grunn av «viktigere saker»
Gjennomføring kan skjer i ulike former; fysisk, digitalt, gå-samtaler, utenfor arbeidsplassen eller på møterom. Det er innholdet og den gode dialogen som er det viktige.
- Sørg for gjensidig og løpende forventningsavklaring
God forventningsavklaring gir stor gevinst, men er ofte undervurdert! Tydelige forventninger skaper gjensidig trygghet, styrker relasjonen og den gode dialogen, og bidrar til ansvarliggjøring av begge parter.
Forventningsavklaringen skal være gjensidig og skje løpende. Vi kan aldri ta for gitt at vi ser ting på samme måte. Forventninger handler om arbeidsoppgavene, men også om hva vi kan forvente av hverandre som personer. En avklaring med oppfølgingsspørsmål om felles forståelse er god og gyllen regel.
- Ha fokus på læring og utvikling – ikke statusoppdateringer!
Én-til-én er et samtale mellom mennesker, hvor det er satt av tid og rom til felles forståelse og læring. Bruk samtalene til å se fremover, lære av det som har skjedd. Hva gikk bra/ikke bra, og hvorfor? Oppmuntre og støtte medarbeidere i å utfordre egen mestringskompetanse ved bidra med perspektiver og gode tilbakemeldinger
Åpne spørsmål er en leders beste venn og bidrar til effektiv toveis kommunikasjon. Det handler om å stille spørsmål på en måte som gjør at medarbeiderne selv ser muligheten. Og det er ikke vanskelig! Begynn, vis genuin interesse og start spørsmålene med hva, hvordan eller hvorfor. Følg opp med nye spørsmål og den gode dialogen er i gang.
- Handlingsrettet oppfølging
Ved slutten av en én-til-én-samtale bør oppfølgingspunktene være klare fra begge sider. Videre bør det lages avtaler for når oppfølgingen skal skje. Ansvarliggjør hverandre: Hvem følger opp og hva er neste steg? Når skal det gjennomføres? Hvem skal involveres, og når skal det tas opp igjen? Bruk resultatene av oppfølging som læring i neste samtale; hva fungerte bra og hvorfor?
Når vi vet at det lønner seg, hvorfor er det ikke flere ledere som gjør det?
Vi vet at motiverte mennesker skaper bedre resultater, de tar mer ansvar, samhandler bedre og bidrar mer til innovasjon og utvikling. Og vi vet at tillitsbasert ledelse og gode én-til-én-prosesser støtter opp under medarbeiders motivasjon og gir bedre resultater. Hvorfor er det ikke flere som gjør det?
Tiden strekker ikke til, hører vi. Det sies at det er så mye operativt arbeid at det blir ikke tid til ledelse. Men det viser seg at én-til-én-samtaler er effektiv bruk av tid. En leder som vi samarbeider med hadde følgende å si etter å ha startet med én-til-én-samtaler:
«Jeg gjennomfører hyppige én-til-én-samtaler med alle mine medarbeidere. Da vi startet var noen skeptiske, men etter vi har kommet i gang vil alle fortsette. Det er en myte at det tidkrevende. Jeg opplever at det er en effektiv og god måte å lede på i hverdagen, men jeg tenker at det også er viktig med motivasjonen til å være en leder.»
Ja, det er en lang vei å gå, men alt begynner med et første steg!
Så hvorfor ikke igangsette bevegelsen og diskusjonen i egen virksomhet? Det er en mulighet og en vinn-vinn-vinn situasjon for både ledere, medarbeidere og de som virksomheten skal tjene. Se på virksomheten utenfra, anerkjenn styrken som ligger i medarbeidernes motivasjon og driv, og etabler en lederpraksis som bidrar til å utløse denne energien.
God og bevisst ledelse er en nøkkelfaktor. Det hviler på gjensidighet i forholdet til medarbeider, men det er ledelsen må ta det første steget for å sikre at bevegelsen skjer.
