Vekst er alt.
«Uten vekst finnes det ikke håp. Og uten håp finnes det ingen vekst. Vi må spre håp – for alle.»
Med de ordene satt vår globale CEO Michael C. Bush rammen med et tydelig lederperspektiv på Great Place To Work For All Summit i Las Vegas, en arena der vi lærer av de beste selskapene i verden.
Dette fanget kjernen under konferansen: Å tro på mennesker, og på hva de kan få til, er vekststrategi.
Gjennom dette reisebrevet ønsker jeg å dele hva som var hovedtrendene fra scenen, og dermed hva som er viktig for oss som toppledere å ta med oss inn i eget lederskap og selskap, så vi lykkes med den rollen og det mandatet vi er satt til. God lesning!
I vår var 2.000 ledere fra mange av verdens beste selskaper samlet i Las Vegas til Great Place To Work For All Summit. Summiten besto av to dager med faglig påfyll om kultur og ledelse, suksesshistorier fra selskaper som lykkes, og nettverking med andre toppledere.
Til tross for global usikkerhet, var det en følelse av håp som preget arenaen. Det var påfallende hvordan mange av ledere på scenen som, uten å nøle, sa at det å lede mennesker i usikkerhet ikke er en byrde. Det er et privilegium.
Gjennom deltakelse på Summiten fikk jeg lytte, lære og bli inspirert av toppledere som virkelig kan vise til at de har lykkes. Ikke bare er de er kåret til noen av verdens beste selskaper å jobbe for, for alle CEOene representerte selskaper på Fortune 100 listen. De kunne også vise til konkrete forretningsmessige resultater, og hvordan de hadde oppnådd dem.
Som CEO er det viktig for meg å være til stede på slike arenaer. Som toppleder blir jeg aldri utlært, så det å lære fra de som lykkes betyr at jeg kan bli inspirert og utfordret i eget lederskap. Disse globale utfordringene treffer også meg og mitt selskap her i Norge, med de globale røttene vi har. Det å lytte til hva andre globale toppledere opplever, og ikke minst hvordan de løser utfordringene, er viktig for meg. Jeg skal lede både folk og et selskap i usikre tider.
Jeg tar med meg hjem fem konkrete og konsistente lederpraksiser som skiller toppselskapene fra andre selskaper:
Setter mennesker først – i praksis, ikke retorikk
Bygger høy tillit systematisk
Oversetter strategi til konkret hverdag
Investerer tungt i kompetanse (spesielt AI)
Den første trenden som gikk igjen, var at kultur er et forretningssystem som må ledes med samme disiplin som kjernevirksomheten hver eneste dag. Hilton sin CEO Chrus Nassetta sa det fint; «Å bygge kultur tar aldri slutt. Men det er den hemmelige ingrediensen.» Flere toppledere understreket dette perspektivet, at kultur er kontinuerlig operativt arbeid, hvor sterk tillit bygget opp over år er det som tar selskapet gjennom usikre tider.
Forretningslogikken er klar:
Tillit reduserer risiko og styrker organisatorisk motstandskraft i ustabile tider.
Høy tillit gir raskere gjennomføring, mer ansvarstagning og høyere produktivitet.
Det eneste konkurrentene ikke kan kopiere, er menneskene våre og kulturen vi bygger. - Ed Bastian, CEO Delta Air Lines
Kultur og ledelse er nøkkelen til organisatorisk suksess. Også i Norge. Som vi kommuniserte om på vårt eget Great Leadership forum, har vi gjennom representative studier av norsk arbeidsliv sett hva standarden på god kultur og ledelse er.
Les også: AB Marketing - Derfor er kultur et bevisst forretningsvalg
De beste virksomhetene i Norge har et tydelig forsprang når det kommer til tillit og ledelse. Og dette forspranget er målbart i kroner og øre. Virksomheter med høy tillitsbasert kultur presterer bedre resultater enn sine konkurrenter og overgår markedet på nesten alle forretningsområder, uavhengig av størrelse, sektor eller geografisk plassering.
Våre studier viser at tillit driver omsetningsvekst over tid, hvor Norges beste arbeidsplasser har en vekst som er 20 prosentpoeng høyere enn de som presterer svakere. De beste virksomhetene har 8,5x høyere omsetning per ansatt enn gjennomsnittet.
Høy tillit henger empirisk sammen med økt verdi per krone per ansatt. Kultur og ledelse er den mest undervurderte driveren av bunnlinje og verdiskapning.
Et gjennomgående poeng var hvordan ledelse i usikkerhet ikke ble beskrevet som en byrde, men som et privilegium. Når verden er uforutsigbar, ser ansatte i økende grad til sine ledere for retning, mening og trygghet. Slik sett er tillit operasjonell kapital som øker beslutningskraft, tempo og gjennomføringsevne – og som direkte påvirker virksomhetens robusthet og verdiskaping.
Når mennesker, ledelse og retning henger sammen presterer virksomheter bedre. Ser vi tilbake til våre studier, vet vi at tillit driver innovasjon og gjennomføringskraft på arbeidsplassen. Norges beste virksomheter har 2,3x flere innovatører enn øvrige virksomheter. Høy tillit i virksomheter henger empirisk sammen endringsevne og agilitet.
Som Asle Toje og jeg snakket om på Great Leadership Forum, er usikkerheter nå en konstant del av norsk og internasjonalt arbeidsliv. Det er en del av hverdagen. Toje beskrev et geopolitisk tidsskifte, hvor den vestlige verden som i stor grad har vært basert på verdifellesskap nå er i oppbrudd. Han kalte det en trippelkrise, hvor tillit til verdier, normer, institusjoner og hverandre forvitrer. Dermed er kravet til tillitsbasert ledelse også forsterket.
Som Synchrony sin CEO Brian Doubles sa på Summiten, handler det om «hvordan man leder» ikke bare at man leverer resultatene. I usikre tider handler dette mye om å skape tydelig retning og mening for den enkelte i hverdagen.
Nå mer enn noen gang ser folk hen til lederne i selskapene sine. Det er en plikt for enhver leder i dag å skape tillit og håp. Accenture sin CEO Julie Sweet fortalte at fokuset i hennes samtaler med ledere over hele verden har flyttet seg til motstandskraft, da spesielt til hvordan ledere hjelper ansatte med å navigere i endringer uten frykt. People first er ikke en myk strategi, det er den eneste strategien (Ed Bastian).
Les også: Pride er et lederansvar
AI er et tema vi ikke kan komme utenom, ei heller på Summiten. Vi er nødt til å forholde oss til AI om vi skal lykkes i virksomhetene. Men; vi får ikke ut det fulle potensialet i AI om vi ikke ser på implementering av AI som en lederutforming og et strategisk verktøy – ikke kun som et operasjonelt verktøy og en teknologi som skal brukes.
Julie Sweet så ikke AI som en teknologisk utfordring, men som en lederskapsutfordring. Samtlige toppledere mente at AI ikke bare handler om effektivisering og kostnadsreduksjon. Når AI brukes riktig og strategisk, er det et kraftfullt vekstverktøy. Samtidig ser vi at det fortsatt er usikkerhet knyttet til AI.
Ansatte stoler i større grad på egne ledere, enn på teknologiselskaper eller institusjoner. Det gir ledere et ansvar for styring, transparens og tillit i AI transformasjonen.
Vi ser to nivåer av avkastning:
Operasjonell ROI: bedre produktivitet, kvalitet og gjennomløpstid. Nødvendig, men ikke tilstrekkelig.
Strategisk vekst ROI: AI muliggjør raskere innovasjon, bedre beslutninger i stor skala, nye tjenester og forretningsmodeller.
Det avgjørende poenget var at organisasjonene som vinner det neste tiåret, er de som tør å redesigne seg selv raskt og ansvarlig.
Les også: Tillit som drivkraft for innovasjon
Jeg ser et tydelig mønster hos både topplederne, foredragsholderne, deltakerne som bekrefter vår egen erfaring: Tillitsbasert kultur og ledelse henger direkte sammen med målbare resultater.
Svak ledelse er ikke et HR-problem, men et resultatproblem. Verdilekkasjer som redusert leveransekapasitet, forsinkelser, sykefravær, turnover m.m har direkte prislapper på seg. Gjennomføringsevne, innovasjonskraft, kundeopplevelse og langsiktig verdiskaping kommer av god ledelse og kultur.
De beste virksomhetene diskuterer ikke lenger om kultur betyr noe. De måler den, leder den og forbedrer den systematisk. Det strategiske spørsmålet er ikke «Skal vi jobbe med kultur?» Spørsmålet er: «Har vi råd til å la være, gitt hva det koster oss i verdiskaping?»
Ønsker du vekst, trenger du en arbeidsplass hvor mennesker faktisk kan levere vekst, over tid.
Tilbake til perspektivet til Michael Bush: Vekst forutsetter håp. Håp forutsetter tillit. Tillit bygges gjennom ledelse og kultur, behandlet med samme strategiske tyngde som kapital, teknologi og styring.