NAF har valgt todelt ledelse som modell for rundt 140 ansatte ved hovedkontoret. Hva er fordelene, hva er utfordringene og hva kreves det for å lykkes med slik modell?
Vi var nysgjerrige på denne modellen for ledelse, og inviterte derfor Mariam Hamzaoi, direktør Mennesker i NAF, til en episode av vår podcast.
NAF har 370 medarbeidere, 2.500 frivillige, og engasjerte tillitsvalgte. Organisasjonen representerer en halv million medlemmer og har som Norges største interesseorganisasjon for trafikanter, stor påvirkningskraft i samferdselspolitikken.
Organisasjonen er i en transformasjonsprosess mot en fleksibel organisasjon basert på team og agile prinsipper. Som en del av dette, har de valgt todelt ledelse som modell.
Begrepet «todelt ledelse» sitter ikke helt riktig hos Mariam – det viser til noe som blir delt i to, heller enn fordoblet. Det engelske begrepet «Dual leadership» passer bedre, ifølge Mariam.
- I bilbransjen – som jo ikke er så langt unna NAF – snakker de om «dual engine». Da er det ekstra mye kraft i bilen, fordelt på to motorer. Bilen går fremdeles i samme retning. Det er det samme med dual leadership. Det handler om å bruke lederne våre der de er ordentlig gode. Lederrollen ber om veldig mye i en og samme rolle, og det er ikke sikkert at du mestrer alt like godt.
- Vårt mål var å skape en mer tilpasningsdyktig organisasjon. Da er fleksibilitet et nøkkelord; vi trengte mer fleksibilitet i organisasjonen. Ved å dele opp slik at noen har ansvar for leveransene og andre har ansvar for personalet, får man økt fleksibiliteten ved at man putter folka der de trengs, og der de har lyst til å være. Da kan vi matche NAFs behov og den enkeltes interesser på en mye bedre måte enn vi kunne før.
Før hadde NAF en oppbygging med avdelingsledere, i likhet med de fleste andre organisasjoner. Nå har de delt det opp i produksjonsleder og personalleder.
- Som avdelingsleder hadde du ansvar for et produkt, et team, visjonen, økonomien, lønnsomheten, trivselen, kompetanseutviklingen, og så videre. Det vi ser er at driften alltid vinner når du har alt dette ansvaret. Det kan gå på bekostning av folkas trivsel, utvikling og kompetanseheving. Det blir den evige dårlige samvittigheten hos lederen.
Les også: God ledelse og god selvledelse er to sider av samme sak
NAF ser også at lederne får et mye bedre oversiktsbilde og evner å tenke helhetlig om organisasjonen på en helt annen måte enn de gjorde før denne endringen tredde i kraft.
- Lederne har et bedre overblikk som gjør at de kan ta gode beslutninger. Det gir god mobilitet i organisasjonen.
Medarbeiderne har fått det de kaller en trygg havn; uansett hva som skjer, har de et sted å gå. De havner hos personalleder og blir allokert.
- Vi opplever at frykten for å bli med på noe usikkert er så å si borte og folk «gøtser» litt mer.
Mariam trekker frem god koordinering og kommunikasjon som suksessfaktorer. NAF har gått fra å være mange avdelingsledere til å bli noen få personalledere og produksjonsledere. Ledere tvinges inn i et helhetsperspektiv som bidrar til å rive ned siloer. Det krever også at ledere evner å engasjere de ansatte på en god måte, fordi økt mobilitet også fører til at terskelen for å flytte på seg blir lavere.
- For en leder er det ikke lengre snakk om «dine» folk. Det er gjengen din enn så lenge, men endringer kan skje. Som leder er du avhengig av at folk vil bli ledet av deg. Ellers kan de flytte på seg.
Grunnfilosofien er der fortsatt, ifølge Mariam.
- NAF er opptatt av tillitsbasert ledelse. I det ligger det at vi mener ledere har tre oppgaver. De skal peke retning og være tydelige på hvor vi skal, de skal legge til rette for at vi kommer dit. Sist, men ikke minst, skal de også sikre effektene.
Mariam påpeker at det er viktig å stole på folks evne, vilje og kompetanse – og at de klarer å løse oppgaver når de får handlingsrommet de trenger.
- Samtidig må tilliten rammes inn, slik at vi ser hvor det handlingsrommet er.
Vil du vite mer om hvordan NAF har benyttet seg av todelt ledelse i sin bedrift? Hør podcastepisoden under.